Management
Personeel en Organisatie
Inleiding
Onstaan van het beroep
Type organisatie-advies bureaus
Aard en inhoud van enkele adviesgebieden
Algemeen management
Functionele Management Adviesgebieden
Twee bijzondere adviesgebieden (bouw- en projectmanagement)
Disciplines en Opleiding binnen de Organisatie-Adviesbranche
Typering , kenmerken en eigenschappen van een adviseur


Inleiding
In dit deel zal een algemeen beeld worden geschetst van de management organisatieadviesbranche. Via het ontstaan van het beroep en de huidige ontwikkeling komen we tot een definitie van het beroep. Vervolgens zullen we verder ingaan op de rol van de adviseur en de verschillende typen organisatie adviesbureaus. De verschillende adviesgebieden zullen hierna uitgebreid aan bod komen. Men moet zich ervan bewust zijn dat er een enorme hoeveelheid adviesgebieden bestaat en nog steeds komen daar allerlei adviesgebieden bij. Zo bestaat er tegenwoordig ook al advies over het invoeren van humor binnen de organisatie om de creativiteit binnen de organisatie te bevorderen. De in deze inleiding beschreven adviesgebieden zijn dan ook hoofdadviesgebieden en elke pretentie om uitputtend te zijn ontbreekt. Vanuit het adviesgebied zullen we terugkeren tot de meest gewenste disciplines binnen het organisatie-adviesvak en de mogelijkheid tot scholing in het organisatie-adviesvak. Als laatste wordt er een algemene profielschets gegeven van een adviseur en de daarbij behorende gewenste karaktereigenschappen. De lezer dient zich te realiseren dat is geprobeerd een algemeen beeld te verschaffen waarbij inzicht wordt verkregen in het organisatie-adviesvak, maar dat de hieronder beschreven informatie over dit vak geenszins een wet van meden en perzen is. Immers er bestaan vele wegen die naar Rome leiden. Degenen die zich verder willen verdiepen in deze materie kan ik van harte het boek Organisatie-Advieswerk van Prof. dr. ir. Twijnstra en Prof. dr. D. Keuning aanbevelen, waar grote delen van deze inleiding op zijn gebaseerd.

Ontstaan van het beroep
De grondleggers van het organisatie- advieswerk zijn Fred W. Taylor (1856-1915) en Gilbreth (1878-1924). Zij waren vooral bezig met de ontdekking en ontwikkeling van systematieken en technieken bij het laten functioneren van organisaties en het beheersen daarvan. Deze systematieken en technieken waren in het bijzonder gericht op de productiefunctie in industriële bedrijven (metaalnijverheid en bouwnijverheid). Hier vindt het zogenaamde Scientific Management zijn oorsprong. Voor het eerst wordt dan systematisch aandacht geschonken aan het efficiency vraagstuk ofwel de opvoering van de produktiviteit. Organisatorische problemen in het productieproces kregen aandacht in de vorm van produktieplanning, kostenanalyse en beloningstechnieken. Om deze aspecten te verbeteren werden tijdstudies, methodenstudies, bewegingsstudies en vermoeidheidstudies verricht, planningstechnieken ontwikkeld en aanbevelingen gedaan voor de inrichting van de produktieorganisatie.

Fayol (1841-1925) was de grondlegger van de management procestheorie op het niveau van de overkoepelende organisatie. Zijn analyses en advieswerk richten zich op vraagstukken over de algemene bedrijfsvoering, planning op korte, middellange en lange termijn en budgettering, en in het bijzonder op vraagstukken van organisatie, coördinatie en leiding geven. Ook in Nederland in de jaren twintig richtte het organisatie advieswerk zich op de vraag: Hoe moeten de produktie processen georganiseerd worden, opdat die processen effectief en efficiënt kunnen verlopen. Dit soort advieswerk werd met name door ingenieurs verricht. Sindsdien heeft het beroep organisatie-adviseur en het vak organisatiekunde een sterke ontwikkeling doorgemaakt.

In de jaren 50 ontwikkelde het advieswerk zich in de richting van de administratieve organisatie; hierbij ging het niet alleen om procedures, maar ook om plannings- en voortgangsbeheersing. Het denken over organisatiestructuren en de invloed van management benaderingen (stijlen van leiding geven, delegatie, centralisatie versus decentralisatie, etc.) komt in de jaren 60 tot ontwikkeling. Strategieformulering (ongeveer in 1965) en de vertaling daarvan in strategisch management, alsmede de aandacht voor de omgevingsinvloeden en de mogelijkheden om die vanuit het management zelf mede te bepalen (algemeen beleid), zijn bij de organisatie-adviseur pas vanaf 1970/1975 een onderwerp van aandacht geworden. Na 1975 wordt de wisselwerking tussen maatschappij en organisatie geïntegreerd in het strategisch denken. Doelstelling en mogelijkheden op markten worden dan mede in het werkingsveld van maatschappelijke situaties bekeken.

In de jaren 90 vraagt een steeds ingewikkelder wordende omgeving, organisaties op een groot aantal fronten tegelijkertijd te reageren. Organisaties moeten slagvaardig en succesvol kunnen zijn. Daarvoor zullen zij zowel moeten saneren als verbeteren en vernieuwen. Daardoor neemt de vraag toe naar geïntegreerde programma's die samenhang brengen in een groot aantal problemen in verschillende disciplines. Een ander aspect is de ontwikkeling van internationalisatie binnen de organisatie-adviesbranche. Daarbij gaat het niet zo zeer om adviseurs die in verschillende landen werkzaam zijn, maar om internationale kennis. De markt en de benodigde kennis over die markt is in toenemende mate een internationale aangelegenheid. Deze internationalisering in de branche uit zich vooral in de participatie van organisatie advies bureaus in internationale ketens en/of internationale netwerken. Een uitzondering op de uitwisseling van deze marktkennis die wordt vergaard in bovengenoemde keten, vormen strategische advisering en advisering over topstructuren, die wordt veelvuldig op internationaal niveau uitgevoerd door adviseurs die in verschillende landen werkzaam zijn.

Kort samengevat zien we dat er een ontwikkeling heeft plaatsgevonden van de primaire processen (deelsystemen binnen de organisatie), via aandacht voor de relaties tussen deelsystemen, naar het totale systeem (de organisatie) en tenslotte het organisatienetwerk (relaties met andere systemen). Ook in de organisatie-advieswereld gaat men dus steeds meer toe naar een steeds hoger aggregatieniveau; gevolg van een steeds complexere maatschappij.

Algemeen kan men het organisatie-advieswerk als volgt omschrijven:

Het leveren van onafhankelijk en deskundig advies met betrekking tot het vaststellen en oplossen van organisatieproblemen, en het eventueel assisteren bij de invoering van voorgestelde oplossingen. Doel daarbij is de efficiency dan wel de effectiviteit van een organisatie te verbeteren.

Hoofdonderscheidingen in rolopvattingen van de organisatie-adviseur zijn hierbij:

De rol van de organisatie-adviseur is situatie afhankelijk en gebonden aan persoonlijke capaciteiten. Recentelijk is de nadruk verschoven van 'advies geven' naar 'resultaat bewerkstelligen en performance leveren'. Kennis en ervaring zijn nog steeds belangrijk, maar de opdrachtgever vraagt steeds vaker om dat advies ook uit te voeren. Outsourcing wordt dan ook steeds vaker een onderdeel van het advieswerk. Bij de keuze voor een organisatie adviesbureau is het als sollicitant niet alleen belangrijk te weten welke rol men zou kunnen vervullen als organisatie-adviseur, maar ook of het type bureau ruimte heeft voor een dergelijke rol.

Type organisatie-advies bureaus

Mental Adventurers
Zij zijn sterk bepaald door een 'denk tank' atmosfeer in het bureau; zij zoeken vooral als 'scientist' naar oplossingen voor complexe problemen, waarbij ze zich minder zouden interesseren voor de praktische hanteerbaarheid van die oplossingen. De meeste adviseurs uit dat type bureaus zouden een technologische achtergrond hebben, die duidelijk in hun wijze van werken is terug te vinden. Dit blijkt uit hun grote voorkeur voor feiten, statistieken, en andere kwantitatieve gegevens. Zij werken het liefst met verantwoordelijken voor Research en Development afdelingen, langetermijn specialisten en technische staven.

Strategic Navigators
Zij mikken met hun aandacht vooral op 'the latest and fastest growing managerial discipline of long - range planning' en adviseren opdrachtgevers bij het identificeren en kiezen van toekomstige ontwikkelingen. Bij dit type adviseurs en bureaus is bijvoorbeeld te denken aan de Boston Consultancy Group. Ook dit type adviseurs werkt in overwegende mate met gedetailleerde analyses en harde gegevens en voert die in modellen in. Dit type adviseur is aan te duiden als analist, met ' hoge cijfers voor exacte werkwijzen'. Ze zijn bekwaam in het geven van een goed economisch overzicht van de branche van de cliënt en de concurrentie verhoudingen daarbinnen, om op grond daarvan een keus uit de strategische alternatieven aan te bevelen.

Management Physicians
De 'internisten' onder de organisatie-adviseurs letten met name op de structuur en de communicatie-processkanalen van de organisatie; daar vallen ook managementstijl en leiderschap onder. Als voorbeeld kan McKinsey & Company genoemd worden. Dit type adviseur kijkt als generalist naar de organisatie en stelt een ruime diagnose, 'even before the problem is in clear focus'. Hij is er ook aan gewend dat het echte probleem vaak niet het probleem is waarmee de cliënt aanvankelijk kwam. Sommigen van dit type adviseurs willen zich uitvoerig bezig houden met de implementatie van de oplossing.

System Architects
Dit zijn de echte technici onder de adviseurs. Zij zijn gespecialiseerd in het ontwerpen en installeren van management systemen, of dat nu een nieuw methode voor het formuleren van doelstellingen, een informatie systeem of een management development programma is. Voorbeelden van bureaus van dit type zijn met name te vinden onder de grote account-achtige bureaus zoals Booz Allen & Hamilton, Arthur Andersen, the Hay group enz.

De adviseurs zijn vooral gespecialiseerd in 'accounting, finance or personnel'. Dit type heeft voorkeur voor opdrachten die nauwkeurig bepaald zijn en een bij voorkeur technische oplossingen verlangen. Ze beschikken niet zelden over min of meer gestandaardiseerde systemen en oplossingen. Een voordeel voor cliënten en dit type bureaus is, dat ze met meer zekerheid weten wat ze voor hun geld zullen krijgen. Het grote nadeel van dit type bureau is, dat ze niet beschikken over een algemene kijk op de zaak en de bredere perspectieven. De adviseur kan gemakkelijk verdwalen in wouden van technische oplossingen, terwijl het feitelijke probleem ergens anders zit.

Friendly-Co Pilots
Vaak opererend vanuit kleine bureaus zijn ze gespecialiseerd in het adviseren en bijstaan van afdelingshoofden, managers en directieleden. Hun verleden ligt vaak in een managementfunctie, van waaruit ze zich als adviseur hebben gevestigd. Na zijn eigen, vaak jarenlange, ervaring als uitvoerend manager combineert de adviseur die ervaring nu met een zekere wijsheid ten behoeve van de cliënt. De belangrijkste waarde van dit type adviseur voor zijn opdrachtgever is, dat deze in hem beschikt over een soort bedrijfsleider die hem kan behoeden voor ernstige fouten en die een vertrouwensman voor hem is.

Aard en inhoud van enkele adviesgebieden

Algemeen management
Bij het adviseren van het algemeen, overkoepelend management gaat het in de regel om de plaatsing van de gehele organisatie in haar omgeving, te midden van technologische, geografische, sociale en markttechnische aspecten. Binnen de organisatie kunnen adviesterreinen als strategiebepaling, structuurbepaling en leiderschapsstijl aanleiding zijn tot verandering in de organisatie.

Strategie is het complex van acties en maatregelen die men voor ogen heeft om de gestelde doelen te bereiken, enerzijds uitgaande van de veronderstelde externe mogelijkheden, anderzijds rekening houdend met wat intern haalbaar is. De haalbaarheid betreft beperkingen en mogelijkheden qua personeel, financiën en tijd.

Als redenen voor expliciete strategiebepaling kunnen onder meer worden genoemd:

Taak van de adviseur is om samen met de opdrachtgever er voor te zorgen dat er een concretisering komt van de strategische planning.

Moet de structuur de strategie volgen of moet de strategie de structuur volgen? Met andere woorden moet eerst de nieuwe strategie in gang gezet worden en de structuur daarbij worden aangepast of dient men eerst de structuur aan te passen? In de praktijk zal men in de regel eerst een verandering in het strategisch denken waarnemen en dan pas de behoefte zien ontstaan om de organisatorische structuur te veranderen. Een topstructuur zou men dan bijvoorbeeld kunnen indelen aan de hand van de volgende hoofdcriteria: producten, doelgroepen/marktsegmenten, geografische gebieden en functie. Daarbinnen kan men dan advies geven over het soort bestuur. Deze adviezen zouden kunnen rusten op de volgende modellen:

In deze opsomming is sprake van een doorlopende schaal. In het model van het executief bestuur is de bemoeienis groot en geeft men zeer detaillistische adviezen. In het model van het toezichthoudend bestuur is de bemoeienis klein en geeft men slechts adviezen op hoofdlijnen.

Ook de stijl van leiderschap kan problemen geven. In de regel verandert men van een top-down organisatie en leiderschap naar een bottum-up leiderschap waarbij de cultuuromslag in de organisatie om begeleiding vraagt.

Functionele Management Adviesgebieden

Marketing Management
Dit management advies gebied wordt vaak weer opgedeeld in interne marketing managent en externe marketing management:

Externe Marketing Management
Vraagstukken op dit gebied moeten in nauwe relatie tot de strategie van de organisatie worden aangepakt, in het bijzonder met betrekking tot welke produkten of diensten de organisatie kan leveren, op welke deelmarkten/segmenten, tegen welke prijzen enz. Marketing Management opdrachten vergen doorgaans marktonderzoek, omvatten vraagstukken van marktbewerking en taxatie van effectiviteit van de te gebruiken instrumenten en de organisatie van de marketing activiteiten. Vraagstukken die afzonderlijk onderzoek vereisen zijn bijvoorbeeld de problematiek van voorraadbeheersing en logistieke distributie. Zelf doen of uitbesteden zijn hierbij regelmatig voorkomende deelvraagstukken. De adviseur die inzicht in het marketing management wil krijgen, zal er op letten of de grote verwevenheid van markten door de betreffende organisatie wel voldoende wordt onderkend, en vooral wordt gekend. Ook zal de adviseur opletten of het marketing management in de evaluatie van de marktgegevens (in ruime zin!) wel in voldoende mate de uitstralingseffecten vanuit andere sectoren betrekt.

Interne Marketing Management
De positionering van de eigen organisatie is eveneens een belangrijk aspect voor advies vraagstukken. De adviseur zal in dit geval een systematische analyse maken over:

Verkoopmanagement en Organisatie
De adviseur zal met name de verkoopactiviteiten van de organisatie zichtbaar maken in een schema waarbij alle functionarissen en hun onderlinge relaties worden aangegeven. De verkopers en hun specifieke produkten en districten met de daarbij behorende omzetcijfers zullen zichtbaar gemaakt worden ten einde een juiste strategie uit te zetten ten aanzien van het verkoopbeleid.

Inkoopmanagement
In een bedrijf zal uiteraard ook de vraag beantwoord moeten worden op welke inkoopmarkten men het beste kan opereren. Het daartoe te formuleren inkoopbeleid kan aangegeven worden via een aantal vragen

Het zal duidelijk zijn dat inkoopmanagement in het midden - en klein bedrijf andere vraagstukken naar voren schuift dan het inkoopmanagement in een industriële organisatie. In het algemeen zal een concentratie van de inkoopactiviteiten, bestel en administratieve kosten, standaardisatie, omvang van voorraden en efficiënt voorraadbeheer, voordelen bieden die in het advies traject dienen worden nagegaan. Tevens zal de analyse van de communicatiestromen, die van belang zijn voor het inkoopmanagement, zoals produktie, verkoop en de financiële administratie, in kaart gebracht moeten worden door een adviseur die zich specialiseert in dit gebied.

Produktiemanagement
Opdrachten in de produktiesfeer hebben betrekking op onderzoek naar produktiefactoren zelf en het optimaliseren van produktiefactoren in combinatie met de mens op de arbeidsplek om een gewenste hoeveelheid produkten of diensten van een bepaalde kwaliteit voort te brengen. Het produktiemanagement houdt zich van oudsher bezig met planning, beheersing en optimalisering van de produktieprocessen. Een actueel facet van de beheersing en optimalisering is de kwaliteit. De beheersing van kwaliteit met hulpmiddelen binnen de informatie technologie en andere moderne technieken is bijna in het geheel realiseerbaar in onze tijd.

Aspecten van advies die van belang zijn voor de produktieplaats (dit is bijvoorbeeld de fabriek) zijn onder andere de lay-out en de routing. De lay-out is de ruimtelijke indeling in een produktie plaats en de routing is de weg of de route bepaling dat het produkt gaat afleggen in een produktieplaats (planning). Dus de specifieke opstelling van de instrumenten nodig om een produkt te vervaardigen is van essentieel belang voor het optimaliseren van het produktieproces. Een ander advies aspect is de planning van de hoeveelheid produktie die binnen een bepaalde tijd moet worden gedaan . Als laatste kan men de voortgangsbewaking en administratie zien als afsluiting van het produktieproces, waarin storingen zouden kunnen optreden. Ook dit aspect behoort daardoor tot het gebied van produktiemangement.

Financieel en Administratief Management
Een specifiek gebied van advisering vormen de vraagstukken van financiering, financiële administratie en de boekhouding (ofwel de administratieve organisatie). Tot dit adviesgebied behoren onder andere onderwerpen als bemiddeling bij fusie en overname; analyse en beoordeling van de financiële structuur en aantrekken van financiële middelen, investering selectie en haalbaarheidsonderzoek, cash-management, management buy-out, overheadkosten reductie, heroverwegings- en bezuinigingsoperaties. Daarnaast komen op het gebied van de administratieve organisatie vraagstukken zoals informatievoorziening van het management, planning en budgettering, procedure en formulier-ontwerp, debiteuren bewaking etc. het financieel administratief management houdt zich in het bijzonder bezig met de planning en registratie van de financiële gang van zaken. Het gaat daarbij zowel om de lopende zaken als om de voorgenomen zaken.

Informatievoorziening en Automatisering (en Informatie Technologie)
Mede als gevolg van de zeer snelle technologische ontwikkelingen in de communicatie-apparatuur is er een vrijwel onbegrensd aanbod van informatiemogelijkheden. Zoals in zoveel ander sectoren van de markt creëert ook hier het aanbod (de mogelijkheid) tot een (additionele) vraag. De vraag naar informatie zou in organisaties in feite slechts moeten voortkomen uit de behoefte aan die informatie die nodig is om een organisatie goed, dat wil zeggen effectief, te laten functioneren.

De adviseur richt zich in de eerste instantie op de feitelijke behoeften. In het functioneren van ieder lid van een organisatie, van een afdeling of van de organisatie als totaal, is er steeds sprake van activiteiten die verricht worden, aangeduid met acties. Deze acties hebben tot doel produktieprocessen of bezigheden waarop de organisatie zich richt tot stand te brengen of te doen voortgaan. De adviseur probeert deze acties zo optimaal mogelijk te ondersteunen met behulp van informatie technologie.

Management van Personele Zaken
Advisering in dit gebied omvat ondermeer de wijze waarop personeel wordt geselecteerd, aangesteld, opgeleid, ontwikkeld, gepromoveerd, gesalarieerd, ontslagen c.q. gepensioneerd. Wat betreft de personele zaken kan men de registratie van het personeel rekenen tot de elementaire zaken; dat wil zeggen de registratie van de persoonlijke gegevens, de functie en functie-inhoud. Daarnaast is er de verantwoording voor het functioneren van het personeel, dat wil zeggen hoe bepaalde zaken met betrekking tot het personeel geregeld zijn, uitmondend in bijvoorbeeld de salarisadministratie. Dit adviesgebied bestrijkt het brede gebied van menselijke verhoudingen waarvoor systemen en methoden zijn ontwikkeld zowel vanuit gedragswetenschappelijke als vanuit technocratische/beheersingsmatige achtergrond. Een belangrijke ontwikkeling in de laatste jaren binnen het personeelsmanagement is de nadruk die is komen te liggen op het strategisch management. Het personeelsbeleid dient binnen het strategisch beleid van de onderneming een eigen strategisch beleid te ontwikkelen met betrekking tot personeel, dat aansluit op de organisatiedoelstellingen. Het in een strategische context plaatsen van personeelsbeleid wil nog wel eens problemen opleveren bij de personeelsmanager. Wellicht is dit een braak terrein voor de adviseur die werkzaam is in deze richting.

Een specifiek onderdeel van personeelsmanagement is de opleiding en management ontwikkeling van de organisatieleden. De organisatie die steeds ontwikkelingen wil volgen, zal ook de vorming en opleiding van het eigen personeel moeten managen. Wensen en capaciteiten van de organisatieleden en het ontwikkelen aan potentieel voor de organisatie zijn belangrijk om bij te blijven temidden van de maatschappelijke ontwikkelingen. De adviseur zal zich bezig houden met de afstemming van de verschillende componenten die van belang zijn voor het goed functioneren van een management development programma.

Research en Ontwikkelingsmanagement.
De adviseur zal nagaan in hoeverre er in een concrete situatie sprake is van een georganiseerde functie en, zo ja hoe er aan research en ontwikkeling leiding wordt gegeven. Waar in de organisatie is men bezig met deze activiteiten en in hoeverre wordt daaraan vanuit de top van de organisatie leiding aan gegeven. Niet alleen de vraag hoe en waar research en development is georganiseerd, staat centraal maar ook de aandachtsgebieden van research en development zijn van belang voor het functioneren van een bedrijf. Als laatste wordt dan de verhouding tijd, geld en uiteindelijk effectiviteit van het onderzoek een belangrijke graadmeter voor functionaliteit van research en ontwikkelingsmanagement.

Twee bijzondere Adviesgebieden
Bouwmanagement
Bijzondere adviesgebieden zijn het vestigingsplaatsonderzoek. De adviseur zal zich bezig houden met de verschillende aspecten en criteria van vestiging van een bepaalde organisatie en op een specifieke plaats. Het bouwproject management is een gebied waar de adviseur zich bezig houdt met bouwprocessen met betrekking tot ruimtelijke vertaling en de ontwikkeling volgens langetermijn-planning voor bijv. ziekenhuis, school en kantoorcomplexen. Dit soort advies vraagt veel specifieke kennis op het specifieke terrein van bouwmanagement.

Projectmanagement.
Als tweede onderdeel van de bijzondere adviesgebieden kunnen we het projectmanagement noemen, waarbij de organisatieadviseur samen met de opdrachtgever nagaat welke wijze het functioneren van de organisatie kan worden verbeterd door bepaalde zaken projectmatig aan te pakken. Dit heeft als voordeel voor de organisatie dat er een duidelijk doel bestaat met een eenmalig karakter, gebonden aan een beperkte tijdsduur en waarbij een duidelijke fasering in de activiteiten kan worden aangebracht. Vaak treed de organisatie adviseur zelf op als projectmanager als binnen de organisatie niet de vereiste kennis en kunde aanwezig is om deze tijdelijke functie te vervullen. Men kan daarbij denken aan reorganisaties en veranderingen van eenmalige aard.

Disciplines en Opleiding binnen de Organisatie-Adviesbranche
Overeenkomstig hetgeen werd beschreven in het historische ontwikkeling van het organisatie- adviesvak, zien we tegelijk met de verschuiving en de uitbreiding van de probleemgebieden een uitbreiding in het aantal disciplines in de opleiding c.q. in uitoefening van het beroep 'organisatie-adviseur'. Aanvankelijk werden vooral ingenieurs ingezet als adviseur voor het verbeteren van de doelmatigheid. Bedrijfseconomen werden ingezet op het moment dat de organisatie waarin de produktie processen zich afspelen een rol van betekenis kregen. Met de verschuiving van de aandacht naar de bijdrage van de organisatieleden, welke sterk afhankelijk bleek van de manier waarop medewerkers konden werken, deden gedragswetenschappers hun intrede in het organisatie adviesvak. Psychologen, sociologen en agologen gaan zich bezig houden met adviesvraagstukken voor de functionerende organisatie, zoals arbeidsmotivatie, individueel en groepsgedrag. Tegenwoordig is ook de jurist en bedrijfskundige ruim vertegenwoordigd in het organisatie advieswerk.

Doordat de beroepsgroep steeds verder fragmenteert, waardoor de grenzen van het vak steeds vager worden, is het steeds moeilijker voor bureau’s om de juiste adviseur binnen te halen. De behoefte aan ervaren senior-adviseurs neemt dan ook toe. Deze adviseurs zijn schaars. Bureau’s zullen daarom steeds meer tijd en energie moeten besteden aan het werven en opleiden van adviseurs. In 1994 en 1995 heeft de Raad voor Organisatie- Advies tweemaal een workshop 'Nieuw in 't vak' gehouden voor startende adviseurs. De Basisopleiding Management Consultant aan de Vrije Universiteit in Amsterdam kan men gaan volgen wanneer men een half jaar tot een jaar werkzaam is in de organisatie-advies branche. Voorts bestaat de mogelijkheid om na 5 jaar advieservaring een postdoctorale opleiding te volgen tot Management Consultant.

De Vrije Universiteit (VU) in Amsterdam is in 1991 gestart met een opleiding tot mangement consultant. Bij deze opleiding staan de capaciteiten centraal die de concrete, individuele beroepsuitoefening van de management consultant vereist.

De volgende doelstellingen worden nagestraafd:

Een andere postdoctorale Beroepsopleiding tot Management Consultancy wordt verzorgd door het SIOO in Utrecht. Dit Interuniversitaire Centrum voor Ontwikkeling op het terrein van Organisatie- en Veranderkunde leidt op tot een graad van Master of Change Management en staat net als bovengenoemde opleiding van de VU onder toezicht van een (inter)nationale adviesraad. Ook hier staan ontwikkelingen van de professionele competentie, de geïntegreerde benadering van actuele vakproblematiek, methodische aanpak van vragen stellen en opdrachten en intensieve coaching bij het handelen in werkpraktijk, centraal.

Typering kenmerken en eigenschappen van een adviseur

Een globale profielschets;

Bij een adviesrelatie zou er altijd sprake moeten zijn van gevraagd advies, waarbij objectivering van de situatie en positie van de organisatie, door adviseur en opdrachtgever, de oorsprong van de vraag zullen vormen. Belangrijk is dat de opdrachtgever bewust is van de grenzen aan zijn capaciteit, zodat het hebben en groeien van wederzijds respect van adviseur en opdrachtgever een bodem vindt voor een goed advies. De (bekwame) adviseur zal door integriteit engepaste bescheidenheid het vertrouwen weten te winnen van de opdrachtgever, waarbij de gewenste basis wordt gelegd voor een open relatie. Een adviseur zal in staat zijn goed te luisteren en kritische vragen te stellen, om vervolgens een spiegel voor te houden over de gewenste en niet gewenste gevolgen van voorgenomen beslissingen en deze te objectiveren. Het resultaat zal zijn dat de vraagstukken in een breder kader geplaatst kunnen worden en daardoor de oplossingsmogelijkheden groter zullen worden. Niet alleen is creativiteit en geestelijke beweeglijkheid voorwaarde om in moeilijke situaties ruimte te scheppen, maar meer nog het kunnen analyseren van een probleem. Een adviseur zal slagen in het ontwaren van complexe, welhaast onoverzichtelijke situaties en in staat zijn door te stoten naar de essentie. Mensenkennis en ervaring zijn belangrijk gereedschap voor de adviseur om goed te functioneren in zijn/haar werk. Deze geven de adviseur de mogelijkheid zijn onafhankelijkheid te bewaren doordat hij/zij in staat zal zijn eigen persoonlijke bevindingen over te brengen aan de opdrachtgever, los van de aard van die bevindingen (positief of negatief). Naast deze persoonlijke kenmerken zal de adviseur natuurlijk beschikken over de vereiste vakkennis en terreinkennis.

Samengevat zal een adviseur goed kunnen luisteren en specifiek analytisch kunnen luisteren. Zijn analytisch vermogen is sterk ontwikkeld. Daarbij zal een adviseur zich zeer duidelijk moeten kunnen uitdrukken, opdat ambigue situaties geen kans hebben om te ontstaan. Deze duidelijkheid naar de opdrachtgever zal zich naast mondelinge uitdrukkingsvaardigheid vooral manifesteren in de redactionele kwaliteiten. Het eenduidig uiteen kunnen zetten van de problematiek en mogelijk gewenste oplossingen in woord en geschrift naast het goed luisteren zijn een voorwaarde voor een geslaagd adviseur.

Persoonskenmerken van de organisatie-adviseur ten opzichte van een ondernemer of lijnfunctionaris zijn terug te vinden in de volgende kreten van gewenste karaktereigenschappen. Deze eigenschappen worden in willekeurige volgorde genoemd.